꿈라CBT어느 그룹사는 계열사마다 자체 분석 인력을 두고 있으나, 유사한 분석을 서로 중복 수행하고 산출 기준도 제각각이어서 경영진 보고 수치가 서로 맞지 않는 문제가 반복되고 있다. 분석 조직 구조의 관점에서 이 상황에 대한 판단으로 가장 적절하지 않은 것은?
- 1현재 상태는 전담 조직 없이 각 부서가 자체적으로 분석을 수행하는 기능 구조에 가까우며, 전사 차원의 표준과 우선순위를 관리할 주체가 없다는 점이 문제의 근본 원인이다.
- 2조직 구조는 분석의 성과와 직접적인 관련이 없으므로, 구조를 바꾸기보다 각 계열사의 분석 인력 수를 늘리는 것이 우선적인 해결책이다.
- 3전사 표준과 핵심 분석을 총괄할 집중 구조의 전담 조직을 두면 산출 기준의 일관성 확보와 중복 제거에는 도움이 되지만, 현업과의 업무 중복이나 거리감이 새로운 과제로 나타날 수 있다.
- 4전담 조직이 표준·방법론·우선순위를 관리하고 실제 분석 인력은 현업에 배치하는 분산 구조를 택하면, 실무 적용 속도와 전사 일관성을 함께 확보하는 절충이 가능하다.